Planejamento financeiro sob alta incerteza

A resposta imediata das empresas à crise da COVID-19 tem sido a adoção de medidas de preservação de liquidez, como o corte de despesas não essenciais, a renegociação de contratos, prazos e dívidas e, quando possível, a tomada de novas linhas de crédito.

Estamos entrando agora em uma segunda fase, em que as empresas estão se adaptando a uma gradual reabertura dos mercados que as levará a um ‘novo normal’, ainda desconhecido.

Neste cenário de alta incerteza, o processo de planejamento financeiro tem um papel essencial, já que dele dependem muitas outras decisões que, por sua vez, novamente impactam no fluxo de caixa. Em analogia ao tratamento do coronavírus, se a gestão de liquidez é o respirador que mantem o paciente vivo, então a busca da eficiência operacional é o que faz ele sair da UTI.

Para isto, é fundamental restabelecer o planejamento a médio prazo, o chamado sales & operations forecast (S&OP). Sob alta incerteza, como na crise da COVID-19, métodos tradicionais alcançam seus limites, mas podemos elencar aqui 5 elementos a serem adotados para direcionar a retomada no mercado com eficiência operacional: perspectiva ‘de fora para dentro’, gestão de risco, detalhamento cirúrgico, redução de complexidade e planejamento ágil. 

1. A perspectiva ‘de fora para dentro’ se refere à noção de que, em um cenário de incerteza como o atual, a extrapolação de tendências não é mais uma boa prática. O planejamento financeiro precisa se apoiar mais fortemente em pontos de referência fora da própria organização, como indicadores macroeconômicos e setoriais, e alinhar suas expectativas com clientes e fornecedores.
2. Gestores devem pensar em cenários e probabilidades em vez de metas fixas a serem atingidas. A definição de gatilhos que ativam planos de contingência seria uma boa prática de gestão de risco.
3. O S&OP precisa de um detalhamento profundo para poder coordenar vendas, produção e suprimentos no nível de produto. O maior desafio durante a retomada será o de evitar o desperdício de capital de giro neste ciclo. Em muitas empresas, o S&OP é automatizado usando o histórico do mix de produtos como base, o que pode causar problemas se o perfil da demanda muda materialmente durante a retomada. Ajustes manuais, de forma cirúrgica, serão necessários para manter a eficiência operacional neste processo.
4. Empresas com um extenso portfolio de produtos devem procurar reduzir a complexidade da sua operação, focando seus recursos nas linhas críticas de produto e suspendendo aqueles que causam prejuizo ou tem baixa demanda.
5. Finalmente, o processo de planejamento deve adotar os princípios do método ágil e será preferencialmente dirigido por uma força-tarefa multidisciplinar. O lema ágil das startups “Fail fast, pivot faster” (erra rápido, retoma mais rápido) se aplica a todos nós, já que lidamos com alta incerteza neste momento de crise.

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