Solução Estruturada de Problemas

Resolva seus problemas de forma rápida e estruturada

O método A3

O Lean é um modelo de gestão que coloca foco total no cliente e, a partir disto, busca continuamente a perfeição de seus processos, sem desperdícios de qualquer natureza. É um sistema não que admite que se escondam problemas, mas que se resolvam, de forma estruturada, sempre desafiando, desenvolvendo e respeitando e as pessoas.

O A3, a partir dos anos 1960, se tornou o formato padrão para a resolução estruturada de problemas na Toyota e uma plataforma para o desenvolvimento de pessoas. Do ponto de vista concreto, o A3 é um formulário. É um documento impresso em papel tamanho A3, utilizado em formato paisagem, com 11 polegadas de altura por 17 polegadas de largura.

O formulário tem 7 campos:

O documento conta uma história e, para isto, precisa ser lido em uma determinada sequência, começando pelo lado superior esquerdo e terminando no canto inferior direito. O A3 estabelece, em uma única folha de papel, um plano inteiro para resolver um problema, seja ele grande ou pequeno.

A utilização do formulário procura evitar que as empresas se limitem a conter problemas quando eles aparecem. A contenção é uma fase importante na descoberta de um problema. Mas a contenção costuma atacar o efeito do problema e não sua causa, e por isto o problema volta a se repetir.

Infelizmente muitas empresas se limitam a conter problemas…  E acabam se tornando muito rápidas em fazer isto, o que é ótimo por um lado. Mas, a contenção tem custo, deixa as pessoas estressadas e pode desgastar a imagem da empresa quando o problema chega no cliente. Depois da contenção, é preciso trabalhar para que o problema nunca mais volte a acontecer.

Para isto é preciso seguir as etapas do PDCA completo. O PDCA é um método de quatro etapas, popularizado por um americano chamado William Deming, para a resolução de problemas. O PDCA precisa ser feito com agilidade. Mas, não é permitido pular etapas.

Os campos do formulário A3 estão dispostos na sequencia das etapas do PDCA. Partindo do bom entendimento do problema e das suas causas e terminando com a sua resolução. Do lado esquerdo do formulário, os campos representam a etapa de Planejamento, a letra P do PDCA. Do lado direito, os campos representam a Execução, Verificação e Ajustes, letras D, C e A.

O A3 facilita a comunicação objetiva e centrada no problema. Para isto, deve ser visual e conciso. Cada espaço do formulário é extremamente valioso, não há espaço para desperdício de informação. A limitação de espaço é uma das grandes dificuldades da sua utilização, mas existe uma razão valiosa por trás disto.

Por que adotar o método A3?

O A3 é um documento de comunicação, ele não contém todas as análises que você fez, nem todas as soluções que você explorou. Ele deve trazer os principais achados, as informações suficientes para convencer as pessoas de que o problema precisa ser resolvido agora e que a solução apresentada por você é a mais adequada.

Montar uma grande apresentação, sem restrição de espaço, para contar como resolver um problema nos mínimos detalhes é com certeza mais fácil do que fazer a explicação usando uma única folha. Porém, cada dia mais os gestores têm pouco tempo para lerem grandes relatórios e assistirem longas apresentações.

O preenchimento do A3 exige a objetividade que é necessária para convencer os gestores de que a solução que você está trazendo vai resolver o problema apresentado por você. Trazer todas as informações na mesma folha, isto é, o problema, o objetivo, a análise de causas, as ações propostas, os custos e o cronograma facilitam demais a discussão com o seu gestor ou com um colega.

É fácil de enxergar a ligação entre as causas do problema e as ações propostas. Isto evita planos de ação cheios de iniciativas que não endereçam as principais causas do problema.

Por estas razões, adotar o formulário A3 para ser usado na resolução de problemas traz vantagens quando comparado a outros métodos… É conciso e objetivo, favorece o PDCA, reduz o tempo de apresentação e aumenta as chances de aprovação de propostas. Mas, o A3 pode ser mais do que isto…

Desenvolvendo Pessoas

Um dos grandes desafios das empresas é ter profissionais capazes de resolver problemas… É comum ouvir reclamações de gestores sobre a falta de iniciativa, falta de método ou mesmo a falta da qualidade das análises e das soluções propostas por suas equipes.

O A3 pode ser um método, não apenas para guiar e documentar o processo de melhoria, mas um método de desenvolvimento de pessoas com a capacidade de pensar e resolver problemas. Para isto são necessárias duas pessoas: o orientador e o orientado.

O orientador, preferencialmente deve ser um gestor do orientado. É o orientador quem vai guiar o orientado na sua trilha de desenvolvimento. Isto começa com o orientador identificando um problema cuja responsabilidade seja do orientado e estabelecendo um objetivo a ser alcançado.

O orientador deve ser inteligente e responsável na escolha do problema. É importante escolher muito bem o problema, afinal, o orientado vai dedicar tempo a este assunto, portanto precisa ser algo que faça a diferença para a área e para o negócio. Além disso, o objetivo deve trazer o quanto precisa ser alcançado e o quando precisa ser alcançado.

O objetivo aqui não é matar tempo. Nós queremos resolver problemas e desenvolver pessoas. Escolher um bom problema e estabelecer a meta necessária é o ponto de partida deste processo.

O que é um problema? Um problema é qualquer desempenho diferente do desempenho desejado em um dado momento. Por exemplo: Vendas abaixo da sua meta. Neste caso, você pode ter um desempenho de entrega abaixo do que você combinou com seus clientes ou você pode estar com custo acima do que você orçou ou que o mercado deseja.

Ou seja, toda vez que houver uma diferença entre o desempenho real e o desejado, você tem um problema. Pode ser um pequeno desvio, pode ser um grande desvio. Tem desvios que são mais críticos neste momento, outros que serão mais críticos no futuro. Cabe ao orientador escolher o problema que será trabalhado pelo orientado.

O orientado deve ser o dono do problema. Por exemplo, se o problema é da área comercial e ela responde por isto, devemos nomear como dono do problema alguém desta área, mesmo que o problema envolva outras áreas. Seria estranho colocar como dono do problema alguém que não responde por ele, que não tem relação direta com os processos relativos a este problema.

Esta pessoa deve conduzir a investigação e a resolução do problema. Normalmente, ele não é capaz de fazer as melhorias sozinho, para isto ele monta uma equipe com pessoas das áreas envolvidas, mas é ele quem vai preencher o A3.

Depois da escolha do problema e definição do objetivo, o orientador deve checar a evolução dos trabalhos periodicamente para garantir que o processo de solução de problemas está caminhando. Além disso, deve validar o final de toda etapa do A3, seja no fechamento do escopo, final da investigação ou aprovação da solução proposta.

Uma cadência comum é a semanal, de modo a não praticar a gestão detalhada das ações, mas também ajudar no encaminhamento da solução. Além disso, deve validar o final de toda etapa do A3, seja no fechamento do escopo, final da investigação ou aprovação da solução proposta. Mas não é só isto que o orientador deve fazer…

Seu papel principal no método A3 é fazer perguntas para desenvolver o dono do problema. É preferível fazer boas perguntas do que dar respostas. Note que quando alguém traz um problema para você e você dá para a pessoa a solução, você privou a pessoa de pensar e, além disso, você tirou dela a responsabilidade sobre o resultado – que passou a ser sua responsabilidade.

Quando você, ao invés de dar a resposta, faz uma pergunta para a pessoa, você mantém com ela a responsabilidade e, mais importante, você faz ela pensar, que é o nosso objetivo. É papel do dono do problema buscar as respostas para as perguntas. E o orientador avalia se elas foram suficientemente respondidas.

Mas que tipo de perguntas?

Você pode questionar: Qual a situação atual? Quando o problema ocorre? Qual é a causa raiz do problema? Quais são as ações possíveis? Como escolher as ações a serem implementadas? Como você irá validar com todos os envolvidos? Como você saberá se as ações tiveram o efeito esperado? Que problemas podem ser antecipados? Como irá assegurar o aprendizado contínuo?

Estas perguntas devem ser feitas no momento certo. Em cada etapa do A3 há perguntas importantes, que precisam ser respondidas. Sem estas respostas, não se pode ir adiante. Caso contrário, corre-se o risco da solução apresentada não resolver o problema, que é justamente o que se quer evitar.

• Este método de fazer perguntas procura evitar 3 problemas comuns na resolução de problemas:

1. Assumir que você sabe qual é o problema sem ver o que realmente está acontecendo.
2. Supor que você saiba como corrigir o problema sem descobrir o que está causando o problema.
3. Assumir que você saiba o que está causando o problema sem confirmá-lo.

Agora você pode estar pensando: “poxa, mas não é muito mais rápido dar a resposta do que fazer mais uma pergunta?”. Sim, é mais demorado, mas não se esqueça que se você não fizer perguntas vai ter de dar as respostas para sempre. E nunca vai quebrar este ciclo vicioso.

O método A3 tem potencial de desenvolver a capacidade de resolução de problemas nas pessoas. Isso exige uma mudança de postura dos líderes e também dos liderados. Os líderes têm de parar de dar as respostas para todos os casos e os liderados têm de parar de esperar as respostas. Se você e a sua empresa nunca fizeram isto, recomendo que comecem devagar.

Na medida em que vão percorrendo este caminho, vocês vão aprender a forma mais adequada de fazer. A Toyota achou o caminho dela e fez disto um diferencial competitivo.  Você também pode ter um exército de solucionadores de problemas em todos os níveis da organização, mas isto começa com 2 pessoas: um orientador e um orientado.

Passos do A3: Contexto

O contexto deve convencer as pessoas da importância de se resolver o problema AGORA. O contexto deve quantificar o problema e, para isto, deve trazer números. Se você está falando de vendas abaixo da meta: Quanto abaixo? Se forem problemas de entrega: Quantos problema?

Deve trazer os efeitos indesejados do problema e justificar a prioridade de resolver isto AGORA. O contexto precisa responder “O que acontece se nós não resolvermos este problema?”. Vamos perder mais dinheiro? Quanto? Vamos perder clientes? Podemos ter acidentes? Podemos prejudicar nossa imagem?

O contexto deve ainda trazer o objetivo a ser alcançado: sempre quanto e quando. Este objetivo não pode ser definido sem respaldo na realidade da empresa. Não adianta colocar objetivos extremamente desafiadores que não tragam benefício correspondente. O objetivo do A3 deve estar conectado ao objetivo da área e do negócio.

No contexto, tente usar gráficos ou tabelas que contem o que está acontecendo e projetem o que pode acontecer. É importante que seu interlocutor fique convencido de que o problema precisa ser resolvido e o que se perde se nada for feito.

Passos do A3: Resultados

O Resultado é o terceiro campo que deve ser preenchido no A3. Existe uma ligação direta entre este campo e o contexto. Quando se descreve o contexto, é preciso traduzir o problema em indicadores e estabelecer suas metas. •

É no campo resultados que se confirma a resolução do problema. Nele, vamos acompanhar o impacto das ações na resolução do problema. No campo resultado deve ser fácil visualizar o resultado em comparação ao objetivo. •

Deve-se começar a acompanhar os resultados antes das ações serem implementadas para justamente poder enxergar o seu impacto. Portanto, você deve usar uma série temporal para permitir a análise de tendência – nada de gráfico de pizza. O horizonte de acompanhamento deve ser compatível como objetivo do A3.

Passos do A3: Estado Atual

Preencher o Estado Atual exige que você tenha um profundo conhecimento do problema. As informações de que você precisa estão nos dados e nos fatos.

Os dados ajudam você a entender e a localizar o problema. Das bases de dados, podemos saber quanto problema temos por tipo, por cliente, quando e onde acontece, quem estava lá quando aconteceu, quais eram as condições do processo, condições ambientais, condições da matéria-prima e dos demais recursos.

Mas os dados sozinhos não contam toda a história. Para isto, você precisa dos fatos. E os fatos estão onde o processo ocorre. Vai ser necessário que você acompanhe a realização das atividades, observando e conversando com os responsáveis.

Para entender um processo, recomendamos utilizar uma metodologia conhecida por Mapeamento de Fluxo de Valor. No mapeamento, percorre-se todo o processo desde sua solicitação até a entrega do que foi solicitado para o cliente, registrando os tempos de execução das atividades, as filas de pedido, além do fluxo de informação.

Observando o processo você vai entender: quais as ferramentas são usadas e como elas são usadas, como os recursos são alocados, quanto tempo é gasto por atividade, como a informação chega, como ela sai, como os desvios são tratados, como as prioridades são gerenciadas, dentre outras coisas que você só entende vendo o processo acontecer.

O mapeamento gera uma representação visual, utilizando símbolos e ícones, de como o Valor atravessa as diferentes etapas do processo. O desenho da situação atual facilita a visualização dos pontos onde o fluxo é interrompido, onde são gerados erros, onde existe redundância de tarefas, entre outros desperdícios.

Os desperdícios encontrados no processo que impactam o seu objetivo devem ser identificados e representados no processo que você está avaliando. A combinação da observação do processo, as entrevistas e as análises de bases de dados complementam a visão da situação atual. •

No A3, o estado atual deve trazer os pontos mais importantes para explicar o desempenho obtido atualmente. Você precisa ter localizado o problema dentro do processo e ser capaz de responder: o que, onde, quando, quem, quanto e como o problema acontece. •

No Estado atual, você deve tentar, a exemplo do contexto, ser bastante visual e aproveitar bem o espaço reservado. Gráficos, layouts, desenhos e até fotos que localizem o problema e seus desperdícios devem ser usados.

Passos do A3: Análise das causas

A análise de causas precisa que você tenha feito um bom entendimento da situação atual. O objetivo desta fase do A3 é responder POR QUE o problema ocorre. Na fase anterior, identificamos desperdícios. Aqui, vamos entender as causas por trás destes desperdícios.

Normalmente se começa uma investigação de potenciais causas de um problema utilizando o diagrama de Ishikawa, conhecido como diagrama de espinha de peixe. O objetivo é encontrar os fatores que têm um impacto direto sobre o problema. Apesar de ser uma ferramenta de investigação bastante simples, ela nos ajuda a ampliar o nosso ângulo de visão.

As 6 categorias do diagrama são conhecidas como os 6Ms e nos ajudam a buscar causas relacionadas à mão de obra, método, máquina, matéria-prima, medição e meio. É recomendável preencher este diagrama com pessoas de diferentes áreas que enxergam o problema por diferentes perspectivas. Isto enriquece muito a análise.

Num primeiro momento, as pessoas são convidadas a colocar aquilo que acreditam ter impacto no problema. Na etapa seguinte são escolhidas as causas mais impactantes dentre aquelas levantadas. Isto exige um estudo das bases de dados e novas visitas ao processo para confirmar a causa e quantificar seu impacto no problema.

Por exemplo, se uma causa potencial levantada é a falta de treinamento, cabe a você comprovar que esta é, de fato, uma causa relevante e quanto ela é relevante. Quer dizer que as pessoas treinadas são melhores? Quanto melhores? São estas análises que vão não somente guiar as ações que você tomar, mas dar uma ideia do tamanho do impacto da ação no resultado.

Uma vez confirmadas as causas prováveis e estimados os seus impactos, é hora de aprofundar a investigação ainda mais, tentando encontrar a causa raiz do problema. Para isto, recomendamos uma ferramenta bastante simples, conhecida como os 5 porquês. Ela consiste num exercício de questionar cada causa provável 5 vezes até que se encontre sua causa raiz.

No seu A3, você deve investigar os desperdícios mais impactantes para o atingimento da meta. As investigações devem ser imparciais. As análises devem estar apoiadas em fatos e dados e não em suposições e você deve estimar o impacto das causas no resultado desejado. Você precisa chegar na causa raiz do problema.

Passos do A3: Estado Futuro

O desenho do Estado Futuro no seu A3 depende da sua análise de causas. Uma boa análise de causas é mais do que meio caminho andado rumo à solução do seu problema. Na verdade, quando você chega na causa raiz, é muito provável que você tenha mais do que uma alternativa de solução para resolver o problema.

É sua responsabilidade escolher a melhor solução que resolva aquele problema. As possíveis soluções devem ser avaliadas de acordo com critérios que sejam importantes para a sua empresa naquele momento, como por exemplo: custo de implantação, custo de manutenção, prazo de implantação, impacto no resultado, impacto na imagem, segurança para os funcionários, etc.

Cada critério pode ter um peso diferente de acordo com a importância que a sua empresa dá para eles. Então duas soluções com benefício igual vão ser escolhidas de acordo com estes critérios. É importante que se tenha transparência e um bom racional por trás da escolha da solução.

No A3, as contramedidas devem estar claramente relacionadas às causas dos desperdícios. As contramedidas devem ter benefício e custo estimado e devem ser suficientes para se atingir a meta – tanto com relação ao ‘quanto’, como com relação ao ‘quando’. Por fim, cada contramedida deve ter um responsável por sua implementação.

Passos do A3: Plano de Implementação

O plano de implementação é montado assim que o Estado Futuro é aprovado. O objetivo, que está lá no contexto do seu A3, traz não apenas o quanto se deve atingir, mas também o quando. Este é o prazo que deve puxar os esforços e definir as datas de entrega dos envolvidos.

O plano de implementação deve ser montado do fim para o começo. Da data em que o problema precisa estar resolvido para trás. Deve ser fácil de atualizar e de identificar desvios. E deve trazer o responsável e os entregáveis de cada um.

Dicas para o seu A3

Separamos algumas dicas para aumentar suas chances de sucesso no método A3! Confira:

• Dificilmente você conseguirá resolver o problema sozinho. Normalmente, você irá precisar fazer mudanças com impacto em outras áreas. Portanto, montar um time é bastante recomendável.

• Ao final de cada etapa, compartilhe o seu A3. Se você não tem um orientador fixo, não tem problema. Mostre para pessoas que você admira e respeita;.Peça opinião sincera, não espere por aplausos. Se seu orientador parece convencido ao final, você está no caminho certo!

• Seja o orientador dos outros… Faça perguntas!

• Você vai precisar convencer outras pessoas. Você sabe o que resolver este problema vai trazer de benefício para você. Mas, muitas vezes, pessoas de outras áreas vão ter de fazer mudanças para que você tenha este benefício. Como regra, as pessoas não gostam de mudar, certo? Você deve se colocar no lugar dos outros para enxergar as vantagens para a outra área e para os seus respectivos funcionários. E precisa deixar claras estas vantagens.

• Não precisa ser feito em papel. O A3 é muito mais do que um formato ou tamanho de papel. O processo e os questionamentos por trás do A3 são o seu grande valor. Mas o fato do espaço ser limitado é um desafio que desenvolve a objetividade nas pessoas. Ser capaz de apresentar uma melhoria numa única folha de papel tem muito valor.

• Sempre visual! Esforce-se para tornar o seu A3 visual, claro e rico.  Ele não pode ser uma barreira para que a pessoa não entenda você. É exatamente o oposto. Seja objetivo. Esteja confiante. Você vai convencer os outros. Você vai resolver o problema!