Líderes Lean precisam dominar métodos de Solução Estruturada de Problemas
Como dominar os métodos de Solução de Problemas
Você sente que os problemas no dia a dia das operações são recorrentes? Você sente que a equipe de liderança está atuando como “bombeiros”, somente “apagando incêndios”? Sente falta de soluções mais robustas e sustentáveis? Saiba que não está sozinho.
O sucesso em um processo de Transformação Lean passa, necessariamente, pelo envolvimento da liderança na rotina do “chão de fábrica” (no caso de processos produtivos) e do escritório (no caso de processos administrativos). É o que nos meios Lean, conhecemos como presença no “Gemba” (o local real) ou “Genshi Genbutso” (vá e veja com seus próprios olhos).
O Shop / Office Floor Management (SFM / OFM) é mais do que uma metodologia. É uma abordagem de gestão que envolve todos os níveis de liderança, diariamente, no acompanhamento dos processos e seus indicadores chave, identificação de desvios, priorização e tomada de decisão para solução dos problemas e melhoria contínua dos processos.
Para isso, o SFM / OFM preconiza 5 tarefas básicas que os líderes em todos os níveis organizacionais devem praticar diariamente. São elas:
Neste artigo, queremos focar na tarefa de “Solução Estruturada de Problemas”, cujo principal objetivo é encontrar soluções sustentáveis com base em análise das causas reais dos desvios, de forma a evitar a recorrência dos problemas.
Ao desenvolver a capacidade de analisar os problemas seguindo um método estruturado, o líder está desempenhando automaticamente a tarefa de “Capacitar os Colaboradores”, não apenas do ponto de vista técnico operacional, mas como “Mentor”, desafiando continuamente suas competências e transformando-os em “Solucionadores de Problemas”
Segundo nossa experiência em diversos projetos de Transformação Lean e implementação do SFM / OFM, a tarefa de Solução Estruturada de Problemas é uma das mais desafiadoras e que guarda uma estreita relação com as demais tarefas. Se o líder executar bem esta tarefa, envolvendo e desafiando os colaboradores, atuará nas demais tarefas. Em seu artigo “Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção”, os autores Steven Spear e H. Kent Bowen comentam que
“a chave é compreender que o Sistema Toyota de Produção cria uma comunidade de cientistas. Sempre que define uma especificação, a Toyota está criando conjuntos de hipóteses que podem ser testadas. Em ouras palavras, ela segue o método científico”.
Este comportamento tem suas raízes em diversos fatores, desde questões de ordem social, cultural e até mesmo neurológica. Não é nosso objetivo aqui entrar nos detalhes, mas apenas pontuar o fato de que temos a tendência de buscar “soluções rápidas” para os problemas.
Queremos propor aqui um ciclo muito prático que vai auxiliar o processo de busca de soluções estruturadas em todos os níveis, desde problemas simples até problemas mais complexos.
A primeira coisa é distinguir se temos realmente um problema ou um simples erro.
Vamos chamar de desvio qualquer resultado diferente do que planejamos. Por exemplo: cheguei atrasado no trabalho. Isto é um desvio.
Se este desvio foi causado por uma causa pontual e conhecida, vamos chamar de “erro”. O processo de solução dos “erros” tende a ser mais fácil e rápido. Por exemplo: “esqueci de colocar o despertador para despertar”. O que posso fazer? Por exemplo, colocar o dispositivo para despertar em um modo programado e repetitivo.
Caracterizamos um “problema” quando não conhecemos a causa do desvio, sendo necessário um processo de investigação para entender os fatores que estão contribuindo para o desvio até entender as causas reais do mesmo.
5 passos para entender o problema
Propomos 5 passos muito simples que, se executados com disciplina e precisão pelos líderes em todos os níveis, proporcionarão um entendimento comum sobre os problemas, mediante uma conduta planejada e intencional, que resultarão em ações eficientes e eficazes sobre os processos.
Passo 1: Fazer uma boa descrição do problema. Uma boa descrição inclui a resposta a perguntas como:
– O que é exatamente o desvio?
– Como ele ocorre ou como se manifesta? Quais são seus efeitos visíveis?
– Onde exatamente o problema ocorre? Em que etapa do processo? Existe uma diferença entre pessoas ou máquinas?
– Quando o problema ocorre? Não se trata apenas de uma questão cronológica, mas qualquer indicação que permita uma estratificação. Após um determinado evento? No início do turno? Ou em um determinado turno?
Passo 2: Qual é o impacto do problema? É necessário quantificar (horas de paralização, % de refugo, perda de material, etc.). O impacto é o direcionador da priorização na tratativa dos problemas.
Passo 3: Qual foi a medida de contenção tomada? Importante notar que as ações de contenção não representam a solução para o problema, mas estão direcionadas para minimizar o impacto negativo sobre as operações.
Passo 4: Análise da causa. O processo de análise da causa pode ser muito bem representado pela figura de um funil. A “boca” do funil é maior, representando as diversas possibilidades de causas para o desvio.
Mediante uma investigação detalhada que envolve ir ao local, observar os processos, efetuar perguntas aos colaboradores diretamente envolvidos no processo, as possibilidades vão se estreitando até que encontramos o chamado “ponto de causa”, ou local exato onde o desvio é originado.
A partir deste ponto iniciamos uma investigação mais profunda das relações de causa e efeito com ferramentas largamente conhecidas que nos levarão à causa raiz do problema.
Passo 5: Somente quando atingimos este grau de entendimento do problema, faz sentido falar em ações para a Solução do Problema.
Nossa experiência tem demonstrado que, por mais simples que estes passos possam parecer, há um grande desafio em disseminar este “modelo mental” em todos os níveis da organização.
Não importa quantas horas de treinamento em métodos de solução de problemas (MASP) e suas ferramentas tenham sido investidas. Tenho visto muitas vezes as pessoas utilizando as ferramentas clássicas, como Diagrama de Ishikawa, 5W2H, Método dos 5 Porquês (para falar apenas das mais simples), porém de maneira equivocada, sem uma aprofundada observação ou mesmo com conclusões pré-concebidas, o que, invariavelmente, conduz a resultados insatisfatórios.
Em um processo de Solução Estruturada de Problemas não existem atalhos. É necessário um investimento de tempo da liderança em todos os níveis para aplicar, com rigor e disciplina, os passos apresentados.
Para que você tenha sucesso no desenvolvimento de sua liderança precisa estar muito próximo de sua equipe, avaliar melhor o caminho percorrido e não apenas o resultado obtido e, finalmente desenvolver as características de “mentor”. Desta forma, você desenvolverá em sua organização uma verdadeira “comunidade de cientistas”, um exército de solucionadores de problemas. Saiba mais sobre o papel da liderança em um processo de transformação Lean, lendo nosso artigo!
ADILSON AHVENER, SENIOR EXPERT STAUFEN
Engenheiro mecânico – UBCMC; Pós graduação em Logística – FGV; Gestão e Estratégia de Empresas – UNICAMP; Gerenciamento de Projetos – UNICAMP
Uma nova liderança é necessária. E urgente.
Como desenvolver a mentalidade e o pensamento científico de melhoria com o Toyota Kata – Parte 3
Como desenvolver a mentalidade e o pensamento científico de melhoria com o Toyota Kata – Parte 2
Trust is the key to lean success – The kanban method
Liderança Lean: Uma Nova Perspectiva
Líderes Lean precisam dominar métodos de Solução Estruturada de Problemas
O que é o mapeamento do fluxo de valor?
Liderança Lean no Shop floor Management
Você sabe o que é Lean?
