O que é o mapeamento do fluxo de valor?

Mapeamento do fluxo de Valor é uma metodologia para acompanhar e registrar um processo

December 13, 2021 | Conceitos Lean

O mapeamento de fluxo de valor (VSM) é uma metodologia para acompanhar e registrar um processo, com o objetivo de separar as etapas que agregam daquelas que não agregam valor ao seu produto ou serviço. O mapeamento de fluxo de valor, ou value stream mapping, começou a ser conhecido, fora da Toyota, na década de 1990, com o lançamento do livro “A mentalidade enxuta nas empresas” e depois se tornou uma ferramenta amplamente divulgada e utilizada com o lançamento do livro “Aprendendo a enxergar”.

O mapeamento do fluxo de valor é usado para que as pessoas entendam de forma completa a cadeia de produção de um produto ou serviço. Ele permite que se enxergue de maneira holística – e não pontual – o fluxo de valor para que, assim, se evite gastar esforço de melhoria em pontos da cadeia que não trazem benefícios globais para sua empresa.

Gemba – o lugar onde as coisas realmente acontecem na fábrica

No mapeamento é necessário ter o compromisso de ver as coisas como elas são de fato, no local de trabalho. Este é um princípio da Toyota conhecido por Genchi Gembutso, traduzido para o português: Vá e veja! Em inglês: Go and See. Não se faz mapeamento de processo sentado em uma mesa no escritório. É necessário sair a campo, ir ao Gemba e verificar como as coisas acontecem na realidade com seus próprios olhos e sem preconceitos. Desta forma será possível mapear o processo com isenção, com base nos fatos agora observados.

A junção dos dados e fatos permitem a você encontrar o ponto de causa do problema e aproximá-lo da solução do mesmo. O mapeamento do processo é uma atividade de baixo conteúdo tecnológico. Você só precisa de uma prancheta, lápis e borracha e muita disposição de aprender.

Identificar e definir um problema

Vivemos cercados de problemas o tempo todo e uma das coisas que mais fazemos é falar sobre eles com nossos companheiros, amigos e familiares. Mas é imprescindível saber que a maneira como identificamos e descrevemos os nossos problemas definem se eles serão resolvidos ou não.

Tenho certeza que você já ouviu pessoas descrevendo problemas da seguinte forma:

“O problema aqui na empresa é falta de treinamento, porque ninguém faz a atividade direito”. Quando o problema é descrito desta forma, automaticamente encontramos a “solução” que, neste caso, seria “treinar as pessoas para que elas façam corretamente as atividades”.

Mas, de acordo com o Lean, descrever um problema como uma falta da solução é cair em uma armadilha. As empresas têm pressa para resolver problemas. Os profissionais são pressionados para, imediatamente após o aparecimento de um problema, trazer uma solução.

Aqui vale a pena separar o que é uma solução de uma contenção. É claro que nenhuma empresa quer ter problemas, mas, eles acontecem. É super importante que a empresa perceba rapidamente que algo errado está acontecendo e é fundamental que ela seja rápida para conter o problema, não deixando ele se espalhar e nem aumentar de tamanho.

Por exemplo, vamos dizer que o seu cliente recebeu um produto defeituoso da sua empresa. Neste momento, você pode não saber se o defeito foi por causa do material, da máquina, da ferramenta, das condições climáticas, ou se foi causado por um erro de operação. Mas você não pode continuar mandando produtos defeituosos para o seu cliente sob risco de pagar multas ou até ele trocar de fornecedor. Você precisa agir rápido numa situação destas. Pode pensar, por exemplo, em colocar pessoas para inspecionar os estoques e separar os produtos ruins dos bons.

Isto vai impedir que o cliente receba peças defeituosas? Provavelmente sim. Mas, você deixou de gerar peças defeituosas com estas ações? NÃO. Nós chamamos estas, de ações de contenção.

A solução do problema precisa, por outro lado, atacar a sua causa raiz. Caso contrário, o problema volta a acontecer e você fica repetindo as mesmas ações de contenção para sempre.

É o que se conhece por apagar incêndios e eu diria que é assim que os profissionais das empresas gastam a maior parte do seu tempo. Mas por que as pessoas fazem muito mais contenção do que solução? Porque, para conhecer a causa raiz, é preciso entender o problema e isto requer um certo tempo.

Lembra quando eu disse que as empresas têm pressa? Na verdade, as empresas são formadas por pessoas e isto quer dizer que as pessoas têm pressa. Uma vez que uma contenção é colocada em prática, mesmo que ela traga um custo adicional à operação, existe uma impressão de que o problema foi resolvido e que é hora de partir para o próximo.

Parece que ninguém se dá conta de que o próximo problema já foi contido outras vezes e alguém vai ter de contê-lo novamente. As empresas e seus funcionários ficam presos neste ciclo, como um artista de circo que equilibra pratos em cima das varinhas. Quando vai cair um prato, o artista corre lá e gira a varinha… De lá ele vai para o próximo prato que vai cair, sabendo que ele vai ter de voltar para o primeiro em breve. E aquele giro não é suficiente para manter os pratos estáveis por muito tempo, é uma contenção.

A febre é o sintoma do problema, não é a causa.

Agora, vamos voltar para a descrição do problema. Normalmente nós identificamos um problema através de um sintoma percebido. Vamos pegar a temperatura do nosso corpo como exemplo. Segundo a OMS, a temperatura normal do corpo humano é de 37 graus Celsius. Um dos jeitos de saber que tem algo errado com a sua saúde é quando a sua temperatura corporal fica distante deste valor, isto é, quando ocorre um desvio desta referência, também conhecida como padrão.

Facilita muito a identificação de um problema ter uma padrão. Se não existe um padrão esperado ou desejado, não há como medir o desvio e portanto não há problema! Agora, caso exista um padrão, o desvio deste padrão é o sintoma do problema.

Quando a temperatura do nosso corpo está muito acima de 37 graus, chamamos este desvio de febre. Mas a febre é o sintoma do problema, é o nosso corpo dizendo que existe um problema, mas a febre não é a causa do problema.

Uma boa descrição de um problema tem duas partes. A primeira traz o sintoma do problema, o desvio do padrão: Por exemplo: “a produção está 20% abaixo da meta”, ou, “a quantidade de reclamações está 10% maior do que na semana passada”. A segunda parte traz o efeito indesejado do desvio, isto é, o que acontece se o desvio não for eliminado. Pode acontecer um acidente, sua empresa pode perder vendas, sua empresa pode ser multada, etc. Só para citar alguns exemplos.

Você nunca deve descrever um problema trazendo a possível solução. Nada de falar que o problema é falta disto ou daquilo. Para você não esquecer: O jeito certo de descrever o problema é trazendo o desvio do padrão e o efeito que este desvio causa!

Agora você precisa entender com profundidade o que está acontecendo.

Para isto você deve começar analisando as suas bases de dados! Aqui não estamos interessados em opiniões ou suposições, estamos falando de medições. De suas bases, você deve ser capaz de responder a seis perguntas: O que? Quanto? Quando? Onde? Quem? Como?

O que: O primeiro passo de exploração de uma base de dados é saber exatamente o desvio que você está investigando.
Quanto: Em seguida você precisa saber quantificar o desvio. Da base você vai saber se o desvio é sempre do mesmo tamanho, ou na mesma quantidade, se às vezes é maior ou menor.
Quando: Você também pode descobrir das bases de dados quando o desvio acontece. O desvio acontece todos os dias, é em algum período do mês ou da semana? Tem períodos em que não há desvios? O desvio acontece mais em algum horário do que em outro?
Onde: É importante localizar onde o desvio acontece. Ele acontece em todos os lugares? Ele acontece mais em algum lugar do que outro? Tem lugares em que não ocorrem desvios?
Quem: As bases deveriam trazer a informação de quem estava envolvido quando o desvio ocorreu. Quem operava, quem preparou, quem coordenou? Assim será possível identificar se o desvio acontece com todos ou com alguns apenas.
Como: Por fim, uma base de dados completa deve trazer as condições que influenciam o desvio. Podem ser parâmetros de processo, podem ser condições climáticas ou outras informações que ajudam a entender o desempenho do seu processo.

Com base nestas informações deveria ser possível relacionar os desvios a alguns parâmetros. Essa parte do entendimento do estado atual é dependente do sistema de controle da empresa. Seja por um software que colete dados, por dados coletados manualmente e inseridos em uma planilha ou em formulários de papel arquivados, você precisa iniciar seu entendimento por aqui!

Tá bom, mas se eu não tenho nenhum tipo de controle, o que eu faço? Você tem que fazer um plano de coleta de informações necessárias para a sua análise. Lembre-se de que você quer achar a solução de um problema. Sem entender o problema, você não chegará na causa raiz e, consequentemente, não conseguirá resolvê-lo.

Tome cuidado para não sair coletando todos os dados possíveis e imagináveis. Seja muito criterioso com as informações que vai coletar e como elas serão coletadas. Comece se perguntando de quais dados você precisa. Em seguida, defina qual a forma mais simples e confiável de obter as informações.

Você precisará definir a forma de coleta, se manual ou automática. Se a coleta for manual, é preciso estabelecer quem coleta, quando, como, etc. Observe o processo de coleta de dados e faça todo o possível para obter dados confiáveis. A confiabilidade dos dados é fundamental para a resolução de um problema.

Com as dados em mãos, você deve ser capaz de localizar o seu problema. Em que área, em que momento, em que condições ele ocorre. Você pode correlacionar os dados e gerar gráficos que ajudem você a se aproximar da causa do problema. Com base nestas análises, você vai substituir as suposições e o “achismo” por certeza.

Como mapear processos?

Mapear o processo significa percorrê-lo, de ponta a ponta, observando, conversando com as pessoas que atuam nele e registrando os fluxos de informações e de materiais usando ícones. Seu objetivo é aprender como as atividades são realizadas, como as informações chegam até as pessoas e como as decisões são tomadas.

Você vai poder observar o deslocamento das pessoas e como elas interagem entre si. Você vai ver as ferramentas usadas e entender como elas são utilizadas. Você terá a chance de ver como as pessoas verificam a qualidade do seu trabalho e como elas são medidas. Você também pode entender os tempos de realização das atividades e os tempos de espera entre elas.

A qualidade do mapeamento depende muito do seu poder de observação e compreensão do processo. Quanto mais confortáveis as pessoas estiverem com a sua presença, mais abertas elas estarão para contar para você as dificuldades que elas enfrentam. E é muito importante ter uma postura de humildade. Você não está ali para julgar ninguém, mas pra aprender.

O mapa pode ser feito em diferentes níveis de detalhe. Você tanto pode entender os processos de um nível mais alto, como se você estivesse dentro de um avião sobrevoando o aeroporto. Olhando pela janela você veria as pistas de pouso e decolagem, a movimentação de veículos e aviões, o edifício de embarque e desembarque, tudo de uma perspectiva macro. Sob esta perspectiva, você teria informações do processo em alto nível. Seria possível ver como as etapas se relacionam, mas, não seria possível ver detalhes de como as atividades são realizadas. Um mapeamento de alto nível é ideal para que você entender como os processos se comportam nas fronteiras entre pessoas e áreas.

Dá para entender como é o planejamento, sincronismo e gestão de prioridades olhando mais de cima o processo. Agora, em muitos casos, você precisa de mais detalhes. Nestas situações, você também pode fazer uma análise micro do processo. É como se você tivesse descido do avião. Você pode ver detalhes da movimentação dos veículos e é possível identificá-los com precisão.

Você consegue ver a movimentação das pessoas que durante o vôo não dava para ver. Este é o nível do mapeamento que permite ver os detalhes do processo em análise:

Como as pessoas, informações, materiais fluem neste processo?

Quais os equipamentos necessários neste processo? Qual o estado de cada equipamento? Como as pessoas operam estes equipamentos? Quais dificuldades elas possuem ao operá-los?

Como a informação ou produto chega no processo? Chega com falhas? Com atraso?

Vale lembrar que, aqui ainda não estamos procurando pela causa raiz por trás dos desperdícios, mas, simplesmente, localizando os desperdícios no processo. Na coleta de fatos de um processo, você também está interessado em responder: “O que acontece?”, “Como acontece?”, “ Quanto?”, “Onde?”, “Quando?” e “Quem?”. Lembre-se que queremos entender o processo primeiro, com os dados e seus fatos.

Quer aprender a mapear o fluxo de valor e identificar desperdícios? Conheça o nosso treinamento ao vivo e on-line de Mapeamento do Fluxo de Valor!

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