Uma nova liderança é necessária. E urgente.
Há muito tempo atras, li um artigo com um titulo muito interessante. „Less heroes, more farmers“, de James Womack. Entre outras coisas, ele deixava clara a necessidade de um novo perfil de liderança. O perfil “Lider Lean“. Mas o que exatamente quer dizer esse novo perfil? Traduzindo a expressão, sem levar ao pé da letra,…
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Como desenvolver a mentalidade e o pensamento científico de melhoria com o Toyota Kata – Parte 3
Baseado no artigo publicado por Tyson Ortiz e Jeffrey Liker, “Kata Practice for Scientific-Thinking Skill and Mindset“ Em certo sentido, o Toyota Kata inverte abordagens anteriores ao Lean, um campo que contém inúmeros livros, artigos e cursos que descrevem o que o pensamento Lean é ou o que um processo Lean parece ser. Esses recursos…
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Como desenvolver a mentalidade e o pensamento científico de melhoria com o Toyota Kata – Parte 2
Baseado no artigo publicado por Tyson Ortiz e Jeffrey Liker, “Kata Practice for Scientific-Thinking Skill and Mindset“ Katas são rotinas que o aprendiz pratica para desenvolver habilidades, geralmente sob a orientação de um treinador experiente (coach). O conhecido filme Karate Kid contém exemplos famosos: “polir para dentro, polir para fora. Pintar o muro. Lixar o…
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Trust is the key to lean success – The kanban method
Lean started with Kanban, and Kanban is a trust machine. There are four elements elements to Kanban: a Heijunka board reflecting takt time, the Kanban cards, a shop stock, and component Kanbans. You might have come across the short videos from my colleagues at Lean Sensei Partners. Here is our heijunka board: As we had…
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Liderança Lean: Uma Nova Perspectiva
Você se considera uma pessoa inovadora? Por que é tão difícil ter novas ideias? Usamos a nossa mente para pensar e é incrivelmente difícil detectar nossos vícios enquanto pensamos. Aprendi, da forma mais difícil, que isso é algo que não se pode fazer sozinho. Para explorar novas ideias você deve colaborar com os outros e experimentar…
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Líderes Lean precisam dominar métodos de Solução Estruturada de Problemas
Você sente que os problemas no dia a dia das operações são recorrentes? Você sente que a equipe de liderança está atuando como “bombeiros”, somente “apagando incêndios”? Sente falta de soluções mais robustas e sustentáveis? Saiba que não está sozinho. O sucesso em um processo de Transformação Lean passa, necessariamente, pelo envolvimento da liderança na…
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O que é o mapeamento do fluxo de valor?
O mapeamento de fluxo de valor (VSM) é uma metodologia para acompanhar e registrar um processo, com o objetivo de separar as etapas que agregam daquelas que não agregam valor ao seu produto ou serviço. O mapeamento de fluxo de valor, ou value stream mapping, começou a ser conhecido, fora da Toyota, na década de…
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Liderança Lean no Shop floor Management
significa uma melhoria na liderança e organização no caminho para uma empresa Lean. Os métodos e ferramentas empregadas têm o objetivo de melhorar a interação entre gestores e colaboradores, pois estes são os responsáveis por promover a solução de problemas e a melhoria de processos. Visualização transparente, compreensão e gestão tomam um papel importante no Shop Floor Management
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Você sabe o que é Lean?
Muita gente se engana quando diz que o grande objetivo do Lean é eliminar desperdícios… pode ser uma questão semântica, mas, na verdade o objetivo do Lean é, em primeiro lugar, satisfazer os clientes, e para isto é preciso entender muito bem o que é valor para eles.
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O que é desperdício?
Desperdício é tudo aquilo que não contribui para atender a necessidade do cliente.
Read moreWaste is anything that does not contribute to meeting the customer’s needs. Waste only adds cost and time. For example, if a quick response for your customer is what he expects, everything that happens in the service process that does not directly contribute to the production of the product or service, but increases the time the customer waits, must be seen as waste.
If, for your customer, low cost is important, everything that adds cost and does not directly contribute to the production of the product or service should be seen as waste.
You might be wondering if there is a way to measure the amount of waste in a process. And there is. You can measure the percentage of waste in a process by comparing the sum of the time of activities that add value to the product or service, with the time elapsed between the request and customer service, which we call lead-time. The smaller this percentage, the greater the opportunity for improvement.
In order to be able to do this measurement, it is important that you go through the service process, from beginning to end, observing what is done in each activity and taking your time.
Going through the process, understanding the activities in detail, allows you to clearly see which activities add real value and which activities, although necessary, do not add and are therefore called waste.
Eliminating waste reduces costs and time for customer service. The time your company spends on non-value-added activities should be spent on what the customer perceives as value.
Remember that the Lean company has a management system that puts total focus on the customer and, based on this, it continually seeks the perfection of its processes, without waste of any kind.
